Libérons les énergies pour permettre l’efficience des projets

La maîtrise des projets par des procédures de plus en plus précises et contraignantes a été, jusqu’à quelques années, l’approche conseillée pour la faciliter la réussite des projets.

D’abord parce que cette approche ont été la seule existante pendant longtemps. Ensuite, parce que ces modèles flattent la hiérarchie et les structures permanentes en leur donnant un pouvoir de contrôle plus important. Toujours ensuite, parce que les modèles qui s’appuient sur cette approche donnent l’illusion de l’efficacité, dans un premier temps. Enfin, parce que les aspects néfastes de la bureaucratie mettent un temps pour devenir évidents.

Le désengagement des membres des équipes projet que la bureaucratie provoque s’installe de manière insidieuse. Lorsque l’attitude culturellement admise comme normale devient « suivre les procédures qui plaisent à notre direction » plutôt que « agir pour créer, ou permettre de créer, de la valeur à l’organisation », il est souvent trop tard. L’organisation a plus de difficultés pour adapter ses projets aux réalités de son contexte. Elle a tendance à devenir trop focalisée sur ses indicateurs et pas assez sur ce qui apporte vraiment de la valeur. Ne l’oublions pas, les indicateurs ne sont qu’une vision partielle de ce qui fait l’efficience. Des risques, voire des défauts avérés du projet, remontent difficilement, parce que ceux qui les voient n’ont pas n’ont pas les moyens de les faire remonter, ou ont peur qu’on le leur reproche.

Les dysfonctionnements apparaissent souvent quelques mois après que la personne chargée de mettre en place les processus soit partie ou quand l’attention sur les projets de la direction diminue.

Un changement de paradigme pour le dirigeant

Pour libérer les énergies bridées par des contraintes perçues comme inutiles, il faut changer de paradigme, changer sa façon de voir la manière d’obtenir de l’efficience avec une organisation.

L’organisation est faite d’Humains avec leurs mécanismes cognitifs pour décider, leurs besoins de liberté d’actions pour se réaliser, leurs besoins de reconnaissance du groupe et leur envie d’augmenter leur rémunération et de progresser dans l’entreprise.

La connaissance de ce qui se passe vraiment dans les projets et la compréhension de ce qui apporte de la valeur à l’entreprise n’est pas sur du papier mais dans les représentations générées par les cerveaux des femmes et des hommes de l’entreprise.

La hiérarchie doit être capable de faire confiance, de déléguer les décisions qu’ils auraient envie de prendre aux personnes qui ont un meilleur accès aux informations nécessaires pour cette prise de décision. Ce n’est pas une attitude naturelle. La hiérarchie doit encourager les échanges informels indispensables pour que les personnes concernées se construisent une compréhension commune des problèmes. La hiérarchie doit valoriser l’entraide, la transmission des informations structurantes le plus souvent de manière informelle à celle ou celui pour qui elles sont utiles.

Cependant, la suppression de la bureaucratie, inutile et déshumanisante, ne veut pas dire
anarchie. Cela veut dire clarification du rôle et des responsabilités de chacune et de chacun.
Cela veut dire réflexion sur les enjeux et les risques. Cela veut dire la transparence dans les mécanismes de décision. Il faut cadrer le travail de chacun : clarifier les missions, les droits et les devoirs, le rôle de chacun dans l’enchaînement des décisions, leur responsabilité, les contraintes de l’actions et l’accès aux outils de motivation. Ce cadre de travail de chacun est clair, en partie écrit, en partie clarifié par la hiérarchie. La hiérarchie est disponible pour faciliter les arbitrages de ce qui dépasse ou pourrait dépasser le cadre. La hiérarchie aide à comprendre les incohérences entre les politiques affichées pour des raisons de communication et les attentes réelles de l’organisation.

En un résumé, l’efficience provient que les macro-décisions et les micro-décisions concernant le projet sont prises par des personnes ayant « l’aptitude » pour le faire. On entend par « aptitude » « l’autorité, l’information, la compétence, la disponibilité et la motivation pour prendre des décisions dans l’intérêt de l’organisation en connaissance de cause ».

Cet ensemble de personnes en interaction ayant « l’aptitude de prendre une bonne décision » évolue. En effet, les structures changent, les personnes changent de poste, le contexte change, et la manière d’agir des individus change au fur et à mesure qu’ils mettent en place leurs routines de décision. Aussi, il convient que les dirigeants aient une attention stratégique sur les équilibres qui se créent dans les processus informels de décision et de communication.